투자자 없이 시작하고 광고도 한 번 하지 않았다. 필수인 셀럽에게 향수를 공짜로 시딩하는 작업도 하지 않았다. 그런데 뉴욕 지하철에서 세 명 중 한 명이 같은 향을 풍겼다. 에스티 로더 그룹 전체가 8% 역성장하는 동안, 이 브랜드만 전 지역에서 두 자릿수 성장을 기록했다. 세계에서 가장 핫한 퍼퓸 브랜드, 르라보의 이야기다.
향수 마케팅의 그간 이렇게 이루어져왔다. 유명 배우를 섭외하고 몽환적인 광고를 찍는다. 공항 면세점과 백화점 1층에 깔아놓는다. 셀럽에게 무료로 보내서 파파라치 사진에 잡히게 한다. 바로 이것이 향수업계에서 수십 년간 작동해왔던 공식이다. 돈이 많이 든다. 그래서 대기업만 할 수 있었다.
2006년, 바로 이 향수업계에 깊숙하게 절여져 있던 파브리스 페노와 에디 로시는 이 공식에 큰 거부감을 느꼈다. 두 사람은 로레알에서 아르마니 향수를 만들던 사람들이다. 업계의 작동 방식을 속속들이 알고 있었다. 그래서 정반대로 갔다. 투자자 없이 자비로 뉴욕 놀리타에 작은 가게를 열었다. 향수 10종. 광고 제로. 셀럽 기프팅 제로. 가게 이름은 르라보. 프랑스어로 '실험실'이라는 뜻이다. 향수 브랜드가 아니라 연구실을 만들고 싶었던 것이다.
에디 로시는 나중에 이렇게 말했다. "창작은 독재다. 민주주의가 아니다."
룸 스프레이를 몸에 뿌리고 다니는 남자가 나타나다.
론칭 때 조향사 프랭크 보엘클이 만든 백단향 향수가 있었다. 페노와 로시는 이 향을 개인용으로 출시하지 않았다. 대신 캔들로 만들었다. 이름은 상탈 26. 엘르의 뷰티 에디터가 "이거 향수로 만들어달라"고 수년간 졸랐지만 거절했다. 창업주들은 공간의 향과 사람의 향은 다르게 접근해야 한다는 고집 아닌 철학을 가지고 있었기 때문이었다.
전환점은 우연히 찾아왔다. 페노가 바에서 옆 사람에게서 환상적인 향을 맡았다. 뭘 뿌렸냐고 물었다. 답은 상탈 26 룸 스프레이. 방에 뿌리라고 만든 것을 몸에 뿌리고 다니는 사람이 나타난 것이다. 창업자가 자신의 룸스프레이를 물어봤던 이 어이없는 상황.
그제서야 두 사람이 보엘클에게 연락했다. 재미있는 건 보엘클도 이미 수년째 이 향을 직접 몸에 뿌리고 다니면서 주변의 찬사를 받고 있었다는 것이다. 창업자들을 설득하지 못해서 혼자 뿌리고 있었을 뿐. 이제 그들이 먼저 찾아왔다. 보엘클이 포뮬러를 조정해서 2011년에 내놓은 것이 상탈 33이다.
뉴욕 지하철의 체취가 되어버린 향수
이후로 르라보에 일어난 일은 전례가 없는 일이었다. 광고 없이, 셀럽 시딩도 없이, 인플루언서 마케팅 없이 하나의 향수가 도시 전체의 후각적 정체성이 되어버린 것이다.
뉴욕타임스의 멜리사 커시는 코로나 이전의 지하철을 이렇게 회고했다. "가을 아침 8시, 타임스퀘어행 2번 열차에서 세 명 중 한 명이 같은 향을 풍겼다. 상탈 익스프레스." GQ 디자이너는 트위터에 썼다. "이쯤 되면 상탈 33을 안 뿌리는 게 더 이상한 일이다."
에스티 로더가 2014년에 르라보를 인수했다. 약 6000만 달러. 에스티 로더 역대 인수 중에서는 작은 규모였다. 그러나 이후 르라보는 그룹 전체에서 가장 빠르게 성장하는 브랜드가 됐다. 에스티 로더의 한 임원은 상탈 33을 "한 세대 전체의 아이콘 향수, 남녀 모두의"라고 불렀다.
그룹 전체 실적 하락 속에 르라보만 올랐다?
숫자가 말해준다. 에스티 로더 그룹 전체 매출은 2024 회계연도 156억 달러에서 2025 회계연도 143억 달러로 8% 빠졌다. 스킨케어 12% 하락. 메이크업 1% 하락. 그런데 향수 부문만 2% 올랐다. 그 성장의 중심에 르라보가 있었다.
르라보는 2024 회계연도에 '강한 두 자릿수 성장'을 기록했다. 아시아·태평양에서는 매출이 거의 두 배로 뛰었다. 2025 회계연도 2분기에도 전 지역에서 두 자릿수 성장을 이어갔다. 에스티 로더가 중국 소비 둔화와 여행 소매 부진으로 전사적 위기를 겪는 동안, 르라보만 모든 지역에서 올라간 것이다.
에스티 로더는 지금 향수를 미래 성장의 핵심 축으로 재편하고 있다. 2024년 10월 파리에 2000㎡ 규모의 글로벌 향수 혁신 센터를 열었다. 르라보가 만든 것은 히트 상품이 아니다. 대기업이 따라가야 하는 방향을 정한다. 대기업의 판에 박힌 마케팅에 질려버렸던 그들이 이제 그 대기업의 마케팅 방법을 근본부터 뜯어고치고 있는 것이다.
향수를 사는 게 아니라 의식에 참여하는 것
르라보 매장에 가면 이런 일이 벌어진다. 향수를 고른다. 그 자리에서 조향사가 눈앞에서 원액을 섞는다. 병에 담는다. 라벨을 붙인다. 라벨에는 당신의 이름, 오늘 날짜, 이 도시의 이름이 적힌다. 갈색 종이 상자에 담겨 건네받는다.
쇼핑이 아니다. 의식이다. 바리스타가 눈앞에서 커피를 내리는 것과 같고, 스시 장인이 눈앞에서 초밥을 쥐어주는 것과 같다. 이 의식을 경험한 사람은 높은 확률로 누군가에게 말한다. "르라보에 가면 눈앞에서 만들어줘." 이 한 마디가 광고보다 강력하다. 경험의 전달이기 때문이다.
시티 익스클루시브 컬렉션은 이 철학의 극단이다. 도쿄에서만 살 수 있는 가이악 10. 서울에서만 살 수 있는 시트론 28. 전 세계 17개 도시에 각각 전용 향수가 있다. 매년 8~9월 한 달만 온라인에서 살 수 있고, 나머지 11개월은 그 도시에 직접 가야 한다. 한정판 마케팅이 아니다. 여행의 이유를 만드는 것이다. 파리에서 리스 41을 사러 르라보 매장에 들르는 사람은, 향수를 사러 간 게 아니라 파리의 기억을 병에 담으러 간 것이다.
"업계에서 무슨 일이 일어나는지 모른다. 관심도 없다"
파브리스 페노는 인터뷰에서 이렇게 말했다. "향수 업계에서 누가 뭘 하고 있는지 솔직히 모르겠다. 관심도 없다. 주변을 둘러보기 시작하면 내가 이기고 있는지 알고 싶어지거든."
허세가 아니라 전략이다. 르라보의 경쟁 우위는 트렌드를 따라가지 않는 데서 나온다.
상탈 33이 전 세계를 점령하자 사람들이 편재성을 비판하기 시작했다. "브루클린 가면 셋 중 하나가 뿌리는 향수." 페노의 반응이 흥미롭다. "상탈은 이제 풀려났다. 우리 아이가 어른이 되어 제 삶을 사는 것이다. 샤넬 넘버 5의 반열에 오를 수도 있다. 그건 우리와는 무관한 일이고, 솔직히 우리 재능보다는 운에 관한 이야기다."
상탈 33의 성공은 다음 히트작의 압박이 아니라 실험의 자유가 됐다. 페노의 말대로, "집세는 이미 나갔으니 더 과감한 실험을 할 수 있다." 이후에도 르라보는 64종의 향수 포트폴리오를 쌓았다. 하나의 메가 히트에 의존하지 않고, 컬트적 팬층을 가진 향수를 계속 만들어내는 구조다.
가장 광고하지 않던 브랜드가 가장 화제가 되다.
르라보가 증명한 것은 단순하다. 사람들은 향수의 성분을 사는 게 아니라 정체성을 산다. 상탈 33을 뿌리는 사람은 백단향이 좋아서가 아니라, 상탈 33을 뿌리는 사람이 되고 싶어서 뿌린다. 시티 익스클루시브를 사러 그 도시까지 가는 사람은 향수가 필요해서가 아니라, 그 경험을 가진 사람이 되고 싶어서 간다.
광고를 하지 않았기 때문에 가능한 일이다. 광고는 브랜드가 소비자에게 말을 거는 것이다. 르라보는 말을 걸지 않았다. 대신 경험을 만들었다. 눈앞에서 블렌딩하는 의식, 도시마다 다른 향수, 이름이 적힌 라벨. 이 경험을 한 사람이 다른 사람에게 말을 걸었다. 그 말은 광고보다 신뢰도가 높고, 기억에 오래 남고, 전환율이 높다.
에스티 로더 전체이 실적이 무너지는 동안 르라보만 올라간 것은 결코 우연이 아니다. 소비자들이 브랜드가 광고로 쏟아내는 말을 더이상 듣지 않기 시작한 시대에, 처음부터 말을 하지 않았던 브랜드가 가장 많이 들리게 된 것이다. 역설이지만, 가장 논리적인 역설이다.
투자자 없이 시작하고 광고도 한 번 하지 않았다. 필수인 셀럽에게 향수를 공짜로 시딩하는 작업도 하지 않았다. 그런데 뉴욕 지하철에서 세 명 중 한 명이 같은 향을 풍겼다. 에스티 로더 그룹 전체가 8% 역성장하는 동안, 이 브랜드만 전 지역에서 두 자릿수 성장을 기록했다. 세계에서 가장 핫한 퍼퓸 브랜드, 르라보의 이야기다.
향수 마케팅의 그간 이렇게 이루어져왔다. 유명 배우를 섭외하고 몽환적인 광고를 찍는다. 공항 면세점과 백화점 1층에 깔아놓는다. 셀럽에게 무료로 보내서 파파라치 사진에 잡히게 한다. 바로 이것이 향수업계에서 수십 년간 작동해왔던 공식이다. 돈이 많이 든다. 그래서 대기업만 할 수 있었다.
2006년, 바로 이 향수업계에 깊숙하게 절여져 있던 파브리스 페노와 에디 로시는 이 공식에 큰 거부감을 느꼈다. 두 사람은 로레알에서 아르마니 향수를 만들던 사람들이다. 업계의 작동 방식을 속속들이 알고 있었다. 그래서 정반대로 갔다. 투자자 없이 자비로 뉴욕 놀리타에 작은 가게를 열었다. 향수 10종. 광고 제로. 셀럽 기프팅 제로. 가게 이름은 르라보. 프랑스어로 '실험실'이라는 뜻이다. 향수 브랜드가 아니라 연구실을 만들고 싶었던 것이다.
에디 로시는 나중에 이렇게 말했다. "창작은 독재다. 민주주의가 아니다."
룸 스프레이를 몸에 뿌리고 다니는 남자가 나타나다.
론칭 때 조향사 프랭크 보엘클이 만든 백단향 향수가 있었다. 페노와 로시는 이 향을 개인용으로 출시하지 않았다. 대신 캔들로 만들었다. 이름은 상탈 26. 엘르의 뷰티 에디터가 "이거 향수로 만들어달라"고 수년간 졸랐지만 거절했다. 창업주들은 공간의 향과 사람의 향은 다르게 접근해야 한다는 고집 아닌 철학을 가지고 있었기 때문이었다.
전환점은 우연히 찾아왔다. 페노가 바에서 옆 사람에게서 환상적인 향을 맡았다. 뭘 뿌렸냐고 물었다. 답은 상탈 26 룸 스프레이. 방에 뿌리라고 만든 것을 몸에 뿌리고 다니는 사람이 나타난 것이다. 창업자가 자신의 룸스프레이를 물어봤던 이 어이없는 상황.
그제서야 두 사람이 보엘클에게 연락했다. 재미있는 건 보엘클도 이미 수년째 이 향을 직접 몸에 뿌리고 다니면서 주변의 찬사를 받고 있었다는 것이다. 창업자들을 설득하지 못해서 혼자 뿌리고 있었을 뿐. 이제 그들이 먼저 찾아왔다. 보엘클이 포뮬러를 조정해서 2011년에 내놓은 것이 상탈 33이다.
뉴욕 지하철의 체취가 되어버린 향수
이후로 르라보에 일어난 일은 전례가 없는 일이었다. 광고 없이, 셀럽 시딩도 없이, 인플루언서 마케팅 없이 하나의 향수가 도시 전체의 후각적 정체성이 되어버린 것이다.
뉴욕타임스의 멜리사 커시는 코로나 이전의 지하철을 이렇게 회고했다. "가을 아침 8시, 타임스퀘어행 2번 열차에서 세 명 중 한 명이 같은 향을 풍겼다. 상탈 익스프레스." GQ 디자이너는 트위터에 썼다. "이쯤 되면 상탈 33을 안 뿌리는 게 더 이상한 일이다."
에스티 로더가 2014년에 르라보를 인수했다. 약 6000만 달러. 에스티 로더 역대 인수 중에서는 작은 규모였다. 그러나 이후 르라보는 그룹 전체에서 가장 빠르게 성장하는 브랜드가 됐다. 에스티 로더의 한 임원은 상탈 33을 "한 세대 전체의 아이콘 향수, 남녀 모두의"라고 불렀다.
그룹 전체 실적 하락 속에 르라보만 올랐다?
숫자가 말해준다. 에스티 로더 그룹 전체 매출은 2024 회계연도 156억 달러에서 2025 회계연도 143억 달러로 8% 빠졌다. 스킨케어 12% 하락. 메이크업 1% 하락. 그런데 향수 부문만 2% 올랐다. 그 성장의 중심에 르라보가 있었다.
르라보는 2024 회계연도에 '강한 두 자릿수 성장'을 기록했다. 아시아·태평양에서는 매출이 거의 두 배로 뛰었다. 2025 회계연도 2분기에도 전 지역에서 두 자릿수 성장을 이어갔다. 에스티 로더가 중국 소비 둔화와 여행 소매 부진으로 전사적 위기를 겪는 동안, 르라보만 모든 지역에서 올라간 것이다.
에스티 로더는 지금 향수를 미래 성장의 핵심 축으로 재편하고 있다. 2024년 10월 파리에 2000㎡ 규모의 글로벌 향수 혁신 센터를 열었다. 르라보가 만든 것은 히트 상품이 아니다. 대기업이 따라가야 하는 방향을 정한다. 대기업의 판에 박힌 마케팅에 질려버렸던 그들이 이제 그 대기업의 마케팅 방법을 근본부터 뜯어고치고 있는 것이다.
향수를 사는 게 아니라 의식에 참여하는 것
르라보 매장에 가면 이런 일이 벌어진다. 향수를 고른다. 그 자리에서 조향사가 눈앞에서 원액을 섞는다. 병에 담는다. 라벨을 붙인다. 라벨에는 당신의 이름, 오늘 날짜, 이 도시의 이름이 적힌다. 갈색 종이 상자에 담겨 건네받는다.
쇼핑이 아니다. 의식이다. 바리스타가 눈앞에서 커피를 내리는 것과 같고, 스시 장인이 눈앞에서 초밥을 쥐어주는 것과 같다. 이 의식을 경험한 사람은 높은 확률로 누군가에게 말한다. "르라보에 가면 눈앞에서 만들어줘." 이 한 마디가 광고보다 강력하다. 경험의 전달이기 때문이다.
시티 익스클루시브 컬렉션은 이 철학의 극단이다. 도쿄에서만 살 수 있는 가이악 10. 서울에서만 살 수 있는 시트론 28. 전 세계 17개 도시에 각각 전용 향수가 있다. 매년 8~9월 한 달만 온라인에서 살 수 있고, 나머지 11개월은 그 도시에 직접 가야 한다. 한정판 마케팅이 아니다. 여행의 이유를 만드는 것이다. 파리에서 리스 41을 사러 르라보 매장에 들르는 사람은, 향수를 사러 간 게 아니라 파리의 기억을 병에 담으러 간 것이다.
"업계에서 무슨 일이 일어나는지 모른다. 관심도 없다"
파브리스 페노는 인터뷰에서 이렇게 말했다. "향수 업계에서 누가 뭘 하고 있는지 솔직히 모르겠다. 관심도 없다. 주변을 둘러보기 시작하면 내가 이기고 있는지 알고 싶어지거든."
허세가 아니라 전략이다. 르라보의 경쟁 우위는 트렌드를 따라가지 않는 데서 나온다.
상탈 33이 전 세계를 점령하자 사람들이 편재성을 비판하기 시작했다. "브루클린 가면 셋 중 하나가 뿌리는 향수." 페노의 반응이 흥미롭다. "상탈은 이제 풀려났다. 우리 아이가 어른이 되어 제 삶을 사는 것이다. 샤넬 넘버 5의 반열에 오를 수도 있다. 그건 우리와는 무관한 일이고, 솔직히 우리 재능보다는 운에 관한 이야기다."
상탈 33의 성공은 다음 히트작의 압박이 아니라 실험의 자유가 됐다. 페노의 말대로, "집세는 이미 나갔으니 더 과감한 실험을 할 수 있다." 이후에도 르라보는 64종의 향수 포트폴리오를 쌓았다. 하나의 메가 히트에 의존하지 않고, 컬트적 팬층을 가진 향수를 계속 만들어내는 구조다.
가장 광고하지 않던 브랜드가 가장 화제가 되다.
르라보가 증명한 것은 단순하다. 사람들은 향수의 성분을 사는 게 아니라 정체성을 산다. 상탈 33을 뿌리는 사람은 백단향이 좋아서가 아니라, 상탈 33을 뿌리는 사람이 되고 싶어서 뿌린다. 시티 익스클루시브를 사러 그 도시까지 가는 사람은 향수가 필요해서가 아니라, 그 경험을 가진 사람이 되고 싶어서 간다.
광고를 하지 않았기 때문에 가능한 일이다. 광고는 브랜드가 소비자에게 말을 거는 것이다. 르라보는 말을 걸지 않았다. 대신 경험을 만들었다. 눈앞에서 블렌딩하는 의식, 도시마다 다른 향수, 이름이 적힌 라벨. 이 경험을 한 사람이 다른 사람에게 말을 걸었다. 그 말은 광고보다 신뢰도가 높고, 기억에 오래 남고, 전환율이 높다.
에스티 로더 전체이 실적이 무너지는 동안 르라보만 올라간 것은 결코 우연이 아니다. 소비자들이 브랜드가 광고로 쏟아내는 말을 더이상 듣지 않기 시작한 시대에, 처음부터 말을 하지 않았던 브랜드가 가장 많이 들리게 된 것이다. 역설이지만, 가장 논리적인 역설이다.
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이주안 | 하이엔드전략연구소장 | hesi.research@gmail.com ⓒ 하이엔드데일리, 무단 전재 및 재배포 금지