초절전 가전의 등장
다이소가 이달 내놓은 충전식 전기면도기·온열 뷰러·미니 판고데기는 모두 5,000원이다. 시중 최저가의 절반에서 3분의 1 수준이다. 그런데 성능이 '싸구려'로 떨어지지 않는다. 대체로 잘 작동한다.
이것이 지금 가전 시장을 이해하는 열쇠다. 지난 10여 년간 모터·배터리·열제어 기술이 보편화되면서 제품의 최저 품질선, 즉 시장의 '바닥'이 통째로 올라왔다. 경영학에서 말하는 상향 평준화(commoditization)다. 나쁜 제품을 만드는 것이 오히려 어려워진 국면이다.
바닥이 올라오면 무슨 일이 벌어질까. 프리미엄과 초저가 사이의 '거리'가 줄어든다. 성능의 격차로 가격 차이를 설명하기가 점점 어려워진다. 59만 원짜리 다이슨과 5,000원짜리 다이소가 '같은 기능(머리 말리기)'을 비슷하게 해내는 순간, 프리미엄은 존재 이유를 다시 증명해야 하는 처지가 된다.
다이슨의 위기는 '품질 저하'가 아니라 '차별점의 증발'
숫자로 보면 다이슨의 위기는 분명하다. 2024년 세전이익이 거의 절반으로 줄었고, 매출은 6억 3,600만 달러가량 감소했다. 영국 인력의 4분의 1 이상을 감축했고, 한국 법인도 2년 연속 매출·영업이익이 뒷걸음쳤다.
주목할 점은 원인이다. 다이슨의 제품력은 떨어지지 않았다. 2025년 기준 글로벌 헤어드라이어 시장 점유율 17%로 여전히 1위다. 무너진 것은 제품이 아니라 '차별점'이다.
다이슨이 프리미엄 가격을 정당화한 핵심 논리는 열 손상 방지였다. "값싼 제품은 뜨거운 바람으로 모발을 상하게 하지만, 우리는 초당 40여 회 온도를 측정해 손상을 막는다"는 것이다. 그런데 샤크(Shark)의 하이퍼에어는 부착 도구에 맞춰 열과 풍량을 자동 조절하는 지능형 열제어를 절반 가격대에 넣었고, 라이펜과 중국 브랜드들은 성능의 90%를 절반 값에 제공하며 시장을 잠식했다. 손상 방지가 더 이상 다이슨만의 이야기가 아니게 된 것이다.
정리하면 이렇다. 다이슨의 무기는 '더 나은 성능'이었는데, 그 성능이 업계 표준이 되어버렸다. 차별점이 증발한 자리에 가격 저항만 남았다.
경쟁축의 이동 — 기능적 편익에서 정서적 감정 편익으로
여기서 마케팅의 오래된 원리가 작동한다. 제품이 제공하는 편익(benefit)은 세 층으로 나뉜다. 기능적 편익(빨리 마른다), 정서적 편익(기분이 좋아진다), 상징적 편익(나를 표현한다). 기능적 편익이 상향 평준화되면, 경쟁의 축은 자연스럽게 정서적·상징적 편익으로 이동한다.
같은 관점을 소비자 쪽에서 보면 더 선명하다. 사람들이 드라이기를 사는 이유(과업, Jobs to be Done)가 분화되고 있다. 어떤 사람은 '신경 쓰지 않아도 되는 홀가분함'을 사고(여행용·세컨드 수요), 어떤 사람은 '아침 5분을 나를 돌보는 의례로 만드는 감정'을 산다. 같은 젖은 머리라도 원하는 결과가 다르다.
이 지점이 중요하다. 시장이 5,000원과 59만 원으로 갈라진 근본 원인은 소득 격차나 성능 격차가 아니라 '욕구의 분화'다. 그리고 이 무대에서 "우리가 제일 좋다"는 메시지는 힘을 잃는다. 다들 충분히 좋기 때문이다. 다이슨의 반격은 바로 이 이동한 전장 위에서 설계되어야 한다.
반격 하나 — '모발의 본질'로 이동
다이슨의 첫 번째 반격은 전장을 옮기는 것이다. 기기(device)라는 층위는 이미 상향 평준화됐으니, 아직 평준화되지 않은 상류(上流)로 올라간다. 바로 모발 그 자체의 과학이다.
다이슨은 키토산(Chitosan) 웨트케어 라인으로 트리트먼트 영역에 진입했다. 여기 담긴 함의는 명확하다. '바람으로 말리는 기기'에서 '모발 상태를 실제로 개선하는 시스템'으로 제품의 정의를 옮기는 것이다. 기기의 성능은 5,000원에 복제되지만, 모발의 손상과 회복을 다루는 화학·생물학적 노하우는 저가 경쟁자가 단기간에 따라오기 어렵다. 다이슨이 원래 소유했던 지위재, 즉 '손상 없는 아름다운 머릿결'을 기기가 아니라 결과물에서 다시 확보하려는 시도다.
반격 둘 — 표준화에서 개인화로
두 번째 반격은 방향 전환이다. '모두에게 좋은 최고'에서 '당신에게 맞는 최적'으로.
다이슨은 5억 파운드(약 9,000억 원)를 투입해 2026년까지 뷰티 신제품 20종을 준비하며, 전 세계 모발 타입과 손상 유형을 데이터로 축적하고 있다. 곱슬·직모·손상 정도까지 세분화한 뒤, Airwrap ID처럼 개인의 모발에 맞춘 제품으로 연결한다.
전략적 논리는 이렇다. 저가 경쟁자가 복제할 수 있는 것은 '범용 프리미엄'이다. 그러나 개인의 모발을 진단하고 그에 맞춘 케어를 제공하는 서비스형 경험은 복제 난도가 훨씬 높다. 프리미엄의 근거를 '보편적 우수성'에서 '개별적 적합성'으로 옮겨, 가격 프리미엄을 다시 방어 가능한 것으로 만드는 것이다.
반격 셋 — 휴대용 시장을 선점해 경쟁자의 성장판을 가로막는다.
세 번째 움직임은 겉보기엔 하방 확장이지만, 실제로는 방어 목적의 진지 점령에 가깝다.
다이슨 코리아는 여행용 드라이어와 첫 휴대용 선풍기 허시젯 미니(Hushjet Mini)를 내놓았다. 이를 두고 프리미엄 이미지를 희석하는 대중화 시도로 읽기 쉽지만, 정확히 보면 다르다. 휴대용 수요는 '싼 걸 찾는 사람'이 아니라 '집에서 쓰던 성능을 이동 중에도 원하는 사람'이다. 즉 가격이 아니라 용도가 다른, 별개의 과업(job to be done)이다. 이 수요를 5,000원 경쟁자에게 그냥 내주면, 그 자리에서 자본과 노하우를 쌓은 신흥 브랜드가 나중에 본진(가정용 프리미엄)까지 위협할 수 있다.
그래서 다이슨의 선택은 가격 경쟁으로 내려가는 것이 아니라, 휴대용에서도 가정용과 같은 급의 성능을 지키면서 다이소·샤크류보다는 확실히 비싸게, 그러나 가정용 플래그십보다는 낮게 가격을 매기는 것이다. 품질은 양보하지 않되 진입 장벽을 세워, 이 틈새에서 경쟁자가 몸집을 키워 상급 시장까지 올라오는 경로 자체를 차단하는 전략이다. 경영전략에서 말하는 파이팅 브랜드(fighting brand) 내지 플랭킹 방어(flanking defense)에 해당한다. 실제로 다이슨은 SharkNinja의 신제품 성능 광고 표현을 광고심의기구에 제소하는 등, 인접 시장에서 경쟁자의 주장에도 적극적으로 개입하고 있다.
관건은 실행이다. 휴대용 제품의 가격을 너무 낮추면 본체 프리미엄의 기준점이 흔들리고, 너무 높이면 애초에 이 시장을 선점하는 효과가 없다. 다이슨에게 이 구간은 매출원이라기보다 '경쟁자를 작게 유지시키는 방어선'에 가깝다.
다이슨이 다시 공략하는 지점
세 갈래를 종합하면 방향은 분명하다. 다이슨의 반격은 위로는 상류 이동(모발 과학)과 개인화로 프리미엄의 근거를 새로 세우고, 아래로는 휴대용 시장을 값싸게 내주지 않고 지켜 경쟁자의 성장을 미리 억제하는 것이다. 하나는 공격, 하나는 방어지만 방향은 같다. 성능을 팔던 브랜드가 이제 '의미'와 '자리'를 함께 지켜야 한다.
다이슨의 과거 마케팅 핵심 메시지는 "값싼 제품은 당신의 모발을 상하게 한다"였다. 그 문장이 수명을 다한 지금, 새 문장이 필요하다. 유력한 후보는 이것이다. "기기는 누구나 만든다. 그러나 당신의 모발이 실제로 어떻게 바뀌는지는 우리가 가장 잘 안다."
성능이 평준화된 시장에서 승부는 스펙표가 아니라 소비자의 정서 위에서 갈린다. 5,000원이 '홀가분함'을 판다면, 59만 원은 '오직 나를 위한 5분'이라는 감정과 '내 모발에 대한 이해'를 팔아야 한다. 초절전 가전에 맞서는 다이슨의 반격은, 결국 더 강한 바람이 아니라 더 깊은 층위로 내려가는 일이다. 경쟁이 성능을 떠난 자리에서, 프리미엄은 언제나 '대체 불가능한 이유'를 새로 증명해야 살아남는다.
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이동철 | '감정설계자' 저자 · hesi.reaserch@gmail.com
ⓒ 하이엔드전략연구소(HESI) & 하이엔드데일리
초절전 가전의 등장
다이소가 이달 내놓은 충전식 전기면도기·온열 뷰러·미니 판고데기는 모두 5,000원이다. 시중 최저가의 절반에서 3분의 1 수준이다. 그런데 성능이 '싸구려'로 떨어지지 않는다. 대체로 잘 작동한다.
이것이 지금 가전 시장을 이해하는 열쇠다. 지난 10여 년간 모터·배터리·열제어 기술이 보편화되면서 제품의 최저 품질선, 즉 시장의 '바닥'이 통째로 올라왔다. 경영학에서 말하는 상향 평준화(commoditization)다. 나쁜 제품을 만드는 것이 오히려 어려워진 국면이다.
바닥이 올라오면 무슨 일이 벌어질까. 프리미엄과 초저가 사이의 '거리'가 줄어든다. 성능의 격차로 가격 차이를 설명하기가 점점 어려워진다. 59만 원짜리 다이슨과 5,000원짜리 다이소가 '같은 기능(머리 말리기)'을 비슷하게 해내는 순간, 프리미엄은 존재 이유를 다시 증명해야 하는 처지가 된다.
다이슨의 위기는 '품질 저하'가 아니라 '차별점의 증발'
숫자로 보면 다이슨의 위기는 분명하다. 2024년 세전이익이 거의 절반으로 줄었고, 매출은 6억 3,600만 달러가량 감소했다. 영국 인력의 4분의 1 이상을 감축했고, 한국 법인도 2년 연속 매출·영업이익이 뒷걸음쳤다.
주목할 점은 원인이다. 다이슨의 제품력은 떨어지지 않았다. 2025년 기준 글로벌 헤어드라이어 시장 점유율 17%로 여전히 1위다. 무너진 것은 제품이 아니라 '차별점'이다.
다이슨이 프리미엄 가격을 정당화한 핵심 논리는 열 손상 방지였다. "값싼 제품은 뜨거운 바람으로 모발을 상하게 하지만, 우리는 초당 40여 회 온도를 측정해 손상을 막는다"는 것이다. 그런데 샤크(Shark)의 하이퍼에어는 부착 도구에 맞춰 열과 풍량을 자동 조절하는 지능형 열제어를 절반 가격대에 넣었고, 라이펜과 중국 브랜드들은 성능의 90%를 절반 값에 제공하며 시장을 잠식했다. 손상 방지가 더 이상 다이슨만의 이야기가 아니게 된 것이다.
정리하면 이렇다. 다이슨의 무기는 '더 나은 성능'이었는데, 그 성능이 업계 표준이 되어버렸다. 차별점이 증발한 자리에 가격 저항만 남았다.
경쟁축의 이동 — 기능적 편익에서 정서적 감정 편익으로
여기서 마케팅의 오래된 원리가 작동한다. 제품이 제공하는 편익(benefit)은 세 층으로 나뉜다. 기능적 편익(빨리 마른다), 정서적 편익(기분이 좋아진다), 상징적 편익(나를 표현한다). 기능적 편익이 상향 평준화되면, 경쟁의 축은 자연스럽게 정서적·상징적 편익으로 이동한다.
같은 관점을 소비자 쪽에서 보면 더 선명하다. 사람들이 드라이기를 사는 이유(과업, Jobs to be Done)가 분화되고 있다. 어떤 사람은 '신경 쓰지 않아도 되는 홀가분함'을 사고(여행용·세컨드 수요), 어떤 사람은 '아침 5분을 나를 돌보는 의례로 만드는 감정'을 산다. 같은 젖은 머리라도 원하는 결과가 다르다.
이 지점이 중요하다. 시장이 5,000원과 59만 원으로 갈라진 근본 원인은 소득 격차나 성능 격차가 아니라 '욕구의 분화'다. 그리고 이 무대에서 "우리가 제일 좋다"는 메시지는 힘을 잃는다. 다들 충분히 좋기 때문이다. 다이슨의 반격은 바로 이 이동한 전장 위에서 설계되어야 한다.
반격 하나 — '모발의 본질'로 이동
다이슨의 첫 번째 반격은 전장을 옮기는 것이다. 기기(device)라는 층위는 이미 상향 평준화됐으니, 아직 평준화되지 않은 상류(上流)로 올라간다. 바로 모발 그 자체의 과학이다.
다이슨은 키토산(Chitosan) 웨트케어 라인으로 트리트먼트 영역에 진입했다. 여기 담긴 함의는 명확하다. '바람으로 말리는 기기'에서 '모발 상태를 실제로 개선하는 시스템'으로 제품의 정의를 옮기는 것이다. 기기의 성능은 5,000원에 복제되지만, 모발의 손상과 회복을 다루는 화학·생물학적 노하우는 저가 경쟁자가 단기간에 따라오기 어렵다. 다이슨이 원래 소유했던 지위재, 즉 '손상 없는 아름다운 머릿결'을 기기가 아니라 결과물에서 다시 확보하려는 시도다.
반격 둘 — 표준화에서 개인화로
두 번째 반격은 방향 전환이다. '모두에게 좋은 최고'에서 '당신에게 맞는 최적'으로.
다이슨은 5억 파운드(약 9,000억 원)를 투입해 2026년까지 뷰티 신제품 20종을 준비하며, 전 세계 모발 타입과 손상 유형을 데이터로 축적하고 있다. 곱슬·직모·손상 정도까지 세분화한 뒤, Airwrap ID처럼 개인의 모발에 맞춘 제품으로 연결한다.
전략적 논리는 이렇다. 저가 경쟁자가 복제할 수 있는 것은 '범용 프리미엄'이다. 그러나 개인의 모발을 진단하고 그에 맞춘 케어를 제공하는 서비스형 경험은 복제 난도가 훨씬 높다. 프리미엄의 근거를 '보편적 우수성'에서 '개별적 적합성'으로 옮겨, 가격 프리미엄을 다시 방어 가능한 것으로 만드는 것이다.
반격 셋 — 휴대용 시장을 선점해 경쟁자의 성장판을 가로막는다.
세 번째 움직임은 겉보기엔 하방 확장이지만, 실제로는 방어 목적의 진지 점령에 가깝다.
다이슨 코리아는 여행용 드라이어와 첫 휴대용 선풍기 허시젯 미니(Hushjet Mini)를 내놓았다. 이를 두고 프리미엄 이미지를 희석하는 대중화 시도로 읽기 쉽지만, 정확히 보면 다르다. 휴대용 수요는 '싼 걸 찾는 사람'이 아니라 '집에서 쓰던 성능을 이동 중에도 원하는 사람'이다. 즉 가격이 아니라 용도가 다른, 별개의 과업(job to be done)이다. 이 수요를 5,000원 경쟁자에게 그냥 내주면, 그 자리에서 자본과 노하우를 쌓은 신흥 브랜드가 나중에 본진(가정용 프리미엄)까지 위협할 수 있다.
그래서 다이슨의 선택은 가격 경쟁으로 내려가는 것이 아니라, 휴대용에서도 가정용과 같은 급의 성능을 지키면서 다이소·샤크류보다는 확실히 비싸게, 그러나 가정용 플래그십보다는 낮게 가격을 매기는 것이다. 품질은 양보하지 않되 진입 장벽을 세워, 이 틈새에서 경쟁자가 몸집을 키워 상급 시장까지 올라오는 경로 자체를 차단하는 전략이다. 경영전략에서 말하는 파이팅 브랜드(fighting brand) 내지 플랭킹 방어(flanking defense)에 해당한다. 실제로 다이슨은 SharkNinja의 신제품 성능 광고 표현을 광고심의기구에 제소하는 등, 인접 시장에서 경쟁자의 주장에도 적극적으로 개입하고 있다.
관건은 실행이다. 휴대용 제품의 가격을 너무 낮추면 본체 프리미엄의 기준점이 흔들리고, 너무 높이면 애초에 이 시장을 선점하는 효과가 없다. 다이슨에게 이 구간은 매출원이라기보다 '경쟁자를 작게 유지시키는 방어선'에 가깝다.
다이슨이 다시 공략하는 지점
세 갈래를 종합하면 방향은 분명하다. 다이슨의 반격은 위로는 상류 이동(모발 과학)과 개인화로 프리미엄의 근거를 새로 세우고, 아래로는 휴대용 시장을 값싸게 내주지 않고 지켜 경쟁자의 성장을 미리 억제하는 것이다. 하나는 공격, 하나는 방어지만 방향은 같다. 성능을 팔던 브랜드가 이제 '의미'와 '자리'를 함께 지켜야 한다.
다이슨의 과거 마케팅 핵심 메시지는 "값싼 제품은 당신의 모발을 상하게 한다"였다. 그 문장이 수명을 다한 지금, 새 문장이 필요하다. 유력한 후보는 이것이다. "기기는 누구나 만든다. 그러나 당신의 모발이 실제로 어떻게 바뀌는지는 우리가 가장 잘 안다."
성능이 평준화된 시장에서 승부는 스펙표가 아니라 소비자의 정서 위에서 갈린다. 5,000원이 '홀가분함'을 판다면, 59만 원은 '오직 나를 위한 5분'이라는 감정과 '내 모발에 대한 이해'를 팔아야 한다. 초절전 가전에 맞서는 다이슨의 반격은, 결국 더 강한 바람이 아니라 더 깊은 층위로 내려가는 일이다. 경쟁이 성능을 떠난 자리에서, 프리미엄은 언제나 '대체 불가능한 이유'를 새로 증명해야 살아남는다.
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이동철 | '감정설계자' 저자 · hesi.reaserch@gmail.com
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