직장인이라면 누구나 "안정적인 월급"이라는 말에 안도한다. 그런데 진짜 리스크는 바깥이 아니라 안에 있다.
일을 작게 하는 착각
조직에서 일하다 보면 묘한 착각에 빠진다. 내가 이 일을 해냈다고 믿는 것이다. 하지만 실상은 다르다. 옆 부서가 자료를 넘겨주고, 위에서 방향을 잡아주고, 아래에서 실무를 받쳐준다. 조직이라는 거대한 바퀴가 자연스럽게 굴러가는 것을 마치 내 힘으로 돌린 것처럼 느끼는 것이다.
심리학에서는 이것을 '더닝-크루거 효과(Dunning-Kruger Effect)'라고 부른다. 1999년 코넬대학교의 데이비드 더닝과 저스틴 크루거가 발표한 연구에서, 능력이 낮은 사람일수록 자신의 실력을 극적으로 과대평가한다는 사실이 밝혀졌다. 하위 12%에 해당하는 참가자들이 자신을 상위 62%로 평가한 것이다. 핵심은 이것이다 — 자기 능력의 한계를 판단하는 데 필요한 능력이, 바로 그 부족한 능력 자체라는 것. 더닝의 표현대로, "더닝-크루거 클럽의 첫 번째 규칙은, 자기가 그 클럽의 회원인 줄 모른다는 것이다."
조직 안에서 이 효과는 더 교묘하게 작동한다. 시스템이 개인의 부족함을 보완해주기 때문에, 자기 역량의 실제 크기를 마주할 기회 자체가 차단된다. 착각이 위험한 이유는 단 하나다. 조직이 구성원들의 자기 역량 크기를 오판하게 만드는 것이다.
회사는 당신에게 잘하는 일만 시키려 한다.
일의 본질은 성과가 아니라 학습이다. 새로운 문제를 만나고, 모르는 영역에 부딪히고, 시행착오를 거치는 과정 자체가 실력이 된다.
2,400년 전 소크라테스는 델포이 신전에서 "소크라테스보다 지혜로운 사람은 없다"는 신탁을 받았다. 놀랍게도 그는 이 신탁에 동의하지 않았다. 자신이 아는 것이 없다고 생각했기 때문이다. 이후 그는 당대의 지식인들을 찾아다니며 대화를 나눈 끝에 비로소 신탁의 의미를 깨달았다. 그들은 모르면서도 아는 줄 착각하고 있었고, 자신은 적어도 모른다는 사실을 알고 있었다. '무지의 지(無知의 知)' — 모른다는 것을 아는 것이 앎의 시작이다. 그는 역설적으로 '모르는 것을 알았기에 가장 지혜로운 사람'이었던 것이다.
그런데 회사의 논리는 이 앎의 시작을 차단한다. 회사 입장에서는 숙련된 사람에게 익숙한 일을 계속 시키는 게 효율적이다. 미숙련 상태에서 새 업무를 맡기면 실수가 나오고, 속도가 떨어지고, 비용이 든다. 그래서 회사는 당신을 "잘하는 자리"에 묶어두려 한다.
문제는 이것이 개인에게는 치명적인 정체라는 점이다.
헝가리 출신의 심리학자 미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikszentmihalyi)는 인간이 가장 몰입하고 성장하는 순간을 '플로우(Flow)' 상태라고 불렀다. 핵심 조건은 명확하다 — 자신의 기술 수준보다 약간 높은 도전에 직면할 때 플로우가 발생한다. 도전이 기술보다 낮으면 지루함이, 너무 높으면 불안이 찾아온다. 3년째 같은 업무, 5년째 같은 포지션. 효율은 올라가지만 플로우는 사라지고 학습 곡선은 바닥을 친다. 회사가 원하는 최적화와 개인이 필요한 성장은 방향이 정반대다.
두 가지 리스크 '작은일 탱크' '텅빈 학습 저장소' 의 교차점
결국 샐러리맨이 직면하는 진짜 리스크는 두 가지로 압축된다.
첫째, 작은 일 탱크. 조직의 힘을 자기 역량으로 착각하며 실제로 감당할 수 있는 일의 크기와 범위가 극도로 작아진 상태. 혼자서는 아무것도 굴릴 수 없는데 그 사실을 모른다.
둘째, 텅빈 학습 저장소. 정해진 일만 반복하며 새로운 것을 배우지 않은 세월이 쌓인 상태. 머리는 멀쩡한데 새로운 문제 앞에서 얼어붙는다.
이 두 가지가 겹치는 순간이 바로 퇴직 이후다. 조직의 간판이 사라지고, 시스템의 지원이 끊기고, 오롯이 자기 이름 석 자로 서야 할 때, 작은 일 탱크와 텅 빈 학습 저장소가 동시에 드러난다.
그리고 사업이라는 시험지가 펼쳐진다
퇴직한 샐러리맨이 가장 먼저 떠올리는 것이 창업이다. 그리고 여기서 두 가지 리스크가 동시에 폭발한다.
회사에서 영업을 잘했던 사람이 있다고 하자. 그는 자신이 영업의 달인이라고 믿는다. 그런데 실상은 이렇다. 고객이 전화를 받아준 것은 그의 매력이 아니라 회사의 간판 때문이었다. 계약서에 도장이 찍힌 것은 그의 화술이 아니라 회사의 신용등급 때문이었다. 물류가 제때 도착한 것은 그의 관리 능력이 아니라 물류팀의 시스템 때문이었다. 그런데 그는 이 모든 것을 "내가 해낸 것"으로 기억한다. 작은 일 탱크의 전형이다.
이 사람이 창업하면 어떻게 되는가. 고객에게 전화를 건다. 안 받는다. 받아도 끊는다. 회사 이름이 아니라 자기 이름을 대야 하는데, 시장에서 그 이름은 아무런 신용도 없다. 계약이 잡혀도 생산, 물류, 회계, 법무를 전부 혼자 감당해야 한다. 회사에서는 각 부서가 나눠 하던 일을 한 사람이 동시에 처리해야 하는데, 그중 자기가 실제로 해본 일은 한두 가지에 불과하다.
학습의 정체는 여기서 치명타를 날린다. 사업은 매일이 새로운 문제의 연속이다. 세무, 마케팅, 인사, 자금 조달, 법률 리스크. 한 번도 접해보지 않은 영역이 동시에 쏟아진다. 오랜 세월 정해진 업무만 반복해온 사람에게 이 상황은 공포 그 자체다. 칙센트미하이의 플로우 모델에서 기술 수준은 바닥인데 도전 난이도가 천장을 뚫는 상태, 즉 극심한 불안 영역에 내동댕이쳐지는 것이다.
경영학자 피터 드러커(Peter Drucker)는 이렇게 말했다. "기업가 정신이란 기존 자원을 새로운 부(富)를 창출하는 역량에 투입하는 것이다." 여기서 핵심 단어는 '기존 자원'이다. 그런데 샐러리맨이 쌓아온 자원의 대부분은 조직에 귀속되어 있다. 인맥은 회사의 거래처였고, 노하우는 회사의 프로세스였으며, 실적은 회사의 브랜드 위에 올라탄 것이었다. 퇴직과 동시에 이 자원은 전부 증발한다. 투입할 자원이 없는 사람에게 기업가 정신은 구호에 불과하다.
더 잔인한 것은 타이밍이다. 대부분의 퇴직 창업은 40대 후반에서 50대에 시작된다. 체력은 내리막이고, 가족의 생계는 어깨 위에 있고, 실패를 만회할 시간은 점점 줄어든다. 20대 창업자에게 실패는 수업료지만, 50대 퇴직자에게 실패는 노후 자금의 소멸이다. 시행착오로 배울 여유가 없는 나이에, 시행착오 없이는 절대 배울 수 없는 게임에 뛰어드는 것이다.
통계가 이를 증명한다. 중소벤처기업부 자료에 따르면 자영업자의 5년 생존율은 약 30%에 못 미친다. 10명 중 7명이 5년 안에 문을 닫는다. 퇴직금과 저축을 털어 시작한 사업이 실패하면, 남는 것은 빚과 자괴감뿐이다.
결국 사업 실패의 본질은 시장이 나빠서도, 운이 없어서도 아니다. 조직 안에서 작아진 일의 크기와, 멈춰버린 학습의 관성이 조직 밖에서 그대로 드러나는 것이다. 사업은 샐러리맨 시절 쌓인 두 가지 리스크의 성적표다.
그래서 어떻게 할 것인가
답은 단순하다. 지금 있는 자리에서 일을 크게 하라. 맡겨진 일만 하지 말고, 스스로 일의 범위를 넓혀라. 불편하더라도 모르는 영역에 손을 뻗어라. 회사가 시키지 않는 학습을 스스로 설계하라. 칙센트미하이의 표현대로, "인생 최고의 순간은 편안하고 수동적인 시간이 아니라, 어렵고 가치 있는 무언가를 성취하기 위해 자발적으로 한계까지 밀어붙이는 순간"이다.
그리고 한 가지를 더하자. 회사 안에 있을 때, 회사 밖에서도 통하는 자원을 만들어라. 조직의 간판이 아니라 자기 이름으로 쌓이는 실력, 회사가 사라져도 남는 관계, 어떤 환경에서든 새로운 문제를 학습할 수 있는 근육. 이것이 진짜 퇴직 준비이고, 진짜 창업 준비다.
소크라테스가 끊임없이 질문했듯이, 자신에게 물어야 한다. 지금 하는 일에서 나는 무엇을 모르는가. 회사 이름을 떼면 나에게 무엇이 남는가. 그 질문이 불편할수록 방향은 맞다.
샐러리맨의 월급은 보상이 아니라 유예다. 진짜 청구서는 나중에 온다. 그때 지불할 능력이 있느냐 없느냐는, 지금 일을 어떤 크기로 하고 있느냐에 달려 있다.
출처: Kruger & Dunning, "Unskilled and Unaware of It" (1999, Journal of Personality and Social Psychology), 플라톤 《소크라테스의 변론》, Csikszentmihalyi, "Flow: The Psychology of Optimal Experience" (1990), Peter Drucker, "Innovation and Entrepreneurship" (1985), 중소벤처기업부 창업기업 동태 통계
직장인이라면 누구나 "안정적인 월급"이라는 말에 안도한다. 그런데 진짜 리스크는 바깥이 아니라 안에 있다.
일을 작게 하는 착각
조직에서 일하다 보면 묘한 착각에 빠진다. 내가 이 일을 해냈다고 믿는 것이다. 하지만 실상은 다르다. 옆 부서가 자료를 넘겨주고, 위에서 방향을 잡아주고, 아래에서 실무를 받쳐준다. 조직이라는 거대한 바퀴가 자연스럽게 굴러가는 것을 마치 내 힘으로 돌린 것처럼 느끼는 것이다.
심리학에서는 이것을 '더닝-크루거 효과(Dunning-Kruger Effect)'라고 부른다. 1999년 코넬대학교의 데이비드 더닝과 저스틴 크루거가 발표한 연구에서, 능력이 낮은 사람일수록 자신의 실력을 극적으로 과대평가한다는 사실이 밝혀졌다. 하위 12%에 해당하는 참가자들이 자신을 상위 62%로 평가한 것이다. 핵심은 이것이다 — 자기 능력의 한계를 판단하는 데 필요한 능력이, 바로 그 부족한 능력 자체라는 것. 더닝의 표현대로, "더닝-크루거 클럽의 첫 번째 규칙은, 자기가 그 클럽의 회원인 줄 모른다는 것이다."
조직 안에서 이 효과는 더 교묘하게 작동한다. 시스템이 개인의 부족함을 보완해주기 때문에, 자기 역량의 실제 크기를 마주할 기회 자체가 차단된다. 착각이 위험한 이유는 단 하나다. 조직이 구성원들의 자기 역량 크기를 오판하게 만드는 것이다.
회사는 당신에게 잘하는 일만 시키려 한다.
일의 본질은 성과가 아니라 학습이다. 새로운 문제를 만나고, 모르는 영역에 부딪히고, 시행착오를 거치는 과정 자체가 실력이 된다.
2,400년 전 소크라테스는 델포이 신전에서 "소크라테스보다 지혜로운 사람은 없다"는 신탁을 받았다. 놀랍게도 그는 이 신탁에 동의하지 않았다. 자신이 아는 것이 없다고 생각했기 때문이다. 이후 그는 당대의 지식인들을 찾아다니며 대화를 나눈 끝에 비로소 신탁의 의미를 깨달았다. 그들은 모르면서도 아는 줄 착각하고 있었고, 자신은 적어도 모른다는 사실을 알고 있었다. '무지의 지(無知의 知)' — 모른다는 것을 아는 것이 앎의 시작이다. 그는 역설적으로 '모르는 것을 알았기에 가장 지혜로운 사람'이었던 것이다.
그런데 회사의 논리는 이 앎의 시작을 차단한다. 회사 입장에서는 숙련된 사람에게 익숙한 일을 계속 시키는 게 효율적이다. 미숙련 상태에서 새 업무를 맡기면 실수가 나오고, 속도가 떨어지고, 비용이 든다. 그래서 회사는 당신을 "잘하는 자리"에 묶어두려 한다.
문제는 이것이 개인에게는 치명적인 정체라는 점이다.
헝가리 출신의 심리학자 미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikszentmihalyi)는 인간이 가장 몰입하고 성장하는 순간을 '플로우(Flow)' 상태라고 불렀다. 핵심 조건은 명확하다 — 자신의 기술 수준보다 약간 높은 도전에 직면할 때 플로우가 발생한다. 도전이 기술보다 낮으면 지루함이, 너무 높으면 불안이 찾아온다. 3년째 같은 업무, 5년째 같은 포지션. 효율은 올라가지만 플로우는 사라지고 학습 곡선은 바닥을 친다. 회사가 원하는 최적화와 개인이 필요한 성장은 방향이 정반대다.
두 가지 리스크 '작은일 탱크' '텅빈 학습 저장소' 의 교차점
결국 샐러리맨이 직면하는 진짜 리스크는 두 가지로 압축된다.
첫째, 작은 일 탱크. 조직의 힘을 자기 역량으로 착각하며 실제로 감당할 수 있는 일의 크기와 범위가 극도로 작아진 상태. 혼자서는 아무것도 굴릴 수 없는데 그 사실을 모른다.
둘째, 텅빈 학습 저장소. 정해진 일만 반복하며 새로운 것을 배우지 않은 세월이 쌓인 상태. 머리는 멀쩡한데 새로운 문제 앞에서 얼어붙는다.
이 두 가지가 겹치는 순간이 바로 퇴직 이후다. 조직의 간판이 사라지고, 시스템의 지원이 끊기고, 오롯이 자기 이름 석 자로 서야 할 때, 작은 일 탱크와 텅 빈 학습 저장소가 동시에 드러난다.
그리고 사업이라는 시험지가 펼쳐진다
퇴직한 샐러리맨이 가장 먼저 떠올리는 것이 창업이다. 그리고 여기서 두 가지 리스크가 동시에 폭발한다.
회사에서 영업을 잘했던 사람이 있다고 하자. 그는 자신이 영업의 달인이라고 믿는다. 그런데 실상은 이렇다. 고객이 전화를 받아준 것은 그의 매력이 아니라 회사의 간판 때문이었다. 계약서에 도장이 찍힌 것은 그의 화술이 아니라 회사의 신용등급 때문이었다. 물류가 제때 도착한 것은 그의 관리 능력이 아니라 물류팀의 시스템 때문이었다. 그런데 그는 이 모든 것을 "내가 해낸 것"으로 기억한다. 작은 일 탱크의 전형이다.
이 사람이 창업하면 어떻게 되는가. 고객에게 전화를 건다. 안 받는다. 받아도 끊는다. 회사 이름이 아니라 자기 이름을 대야 하는데, 시장에서 그 이름은 아무런 신용도 없다. 계약이 잡혀도 생산, 물류, 회계, 법무를 전부 혼자 감당해야 한다. 회사에서는 각 부서가 나눠 하던 일을 한 사람이 동시에 처리해야 하는데, 그중 자기가 실제로 해본 일은 한두 가지에 불과하다.
학습의 정체는 여기서 치명타를 날린다. 사업은 매일이 새로운 문제의 연속이다. 세무, 마케팅, 인사, 자금 조달, 법률 리스크. 한 번도 접해보지 않은 영역이 동시에 쏟아진다. 오랜 세월 정해진 업무만 반복해온 사람에게 이 상황은 공포 그 자체다. 칙센트미하이의 플로우 모델에서 기술 수준은 바닥인데 도전 난이도가 천장을 뚫는 상태, 즉 극심한 불안 영역에 내동댕이쳐지는 것이다.
경영학자 피터 드러커(Peter Drucker)는 이렇게 말했다. "기업가 정신이란 기존 자원을 새로운 부(富)를 창출하는 역량에 투입하는 것이다." 여기서 핵심 단어는 '기존 자원'이다. 그런데 샐러리맨이 쌓아온 자원의 대부분은 조직에 귀속되어 있다. 인맥은 회사의 거래처였고, 노하우는 회사의 프로세스였으며, 실적은 회사의 브랜드 위에 올라탄 것이었다. 퇴직과 동시에 이 자원은 전부 증발한다. 투입할 자원이 없는 사람에게 기업가 정신은 구호에 불과하다.
더 잔인한 것은 타이밍이다. 대부분의 퇴직 창업은 40대 후반에서 50대에 시작된다. 체력은 내리막이고, 가족의 생계는 어깨 위에 있고, 실패를 만회할 시간은 점점 줄어든다. 20대 창업자에게 실패는 수업료지만, 50대 퇴직자에게 실패는 노후 자금의 소멸이다. 시행착오로 배울 여유가 없는 나이에, 시행착오 없이는 절대 배울 수 없는 게임에 뛰어드는 것이다.
통계가 이를 증명한다. 중소벤처기업부 자료에 따르면 자영업자의 5년 생존율은 약 30%에 못 미친다. 10명 중 7명이 5년 안에 문을 닫는다. 퇴직금과 저축을 털어 시작한 사업이 실패하면, 남는 것은 빚과 자괴감뿐이다.
결국 사업 실패의 본질은 시장이 나빠서도, 운이 없어서도 아니다. 조직 안에서 작아진 일의 크기와, 멈춰버린 학습의 관성이 조직 밖에서 그대로 드러나는 것이다. 사업은 샐러리맨 시절 쌓인 두 가지 리스크의 성적표다.
그래서 어떻게 할 것인가
답은 단순하다. 지금 있는 자리에서 일을 크게 하라. 맡겨진 일만 하지 말고, 스스로 일의 범위를 넓혀라. 불편하더라도 모르는 영역에 손을 뻗어라. 회사가 시키지 않는 학습을 스스로 설계하라. 칙센트미하이의 표현대로, "인생 최고의 순간은 편안하고 수동적인 시간이 아니라, 어렵고 가치 있는 무언가를 성취하기 위해 자발적으로 한계까지 밀어붙이는 순간"이다.
그리고 한 가지를 더하자. 회사 안에 있을 때, 회사 밖에서도 통하는 자원을 만들어라. 조직의 간판이 아니라 자기 이름으로 쌓이는 실력, 회사가 사라져도 남는 관계, 어떤 환경에서든 새로운 문제를 학습할 수 있는 근육. 이것이 진짜 퇴직 준비이고, 진짜 창업 준비다.
소크라테스가 끊임없이 질문했듯이, 자신에게 물어야 한다. 지금 하는 일에서 나는 무엇을 모르는가. 회사 이름을 떼면 나에게 무엇이 남는가. 그 질문이 불편할수록 방향은 맞다.
샐러리맨의 월급은 보상이 아니라 유예다. 진짜 청구서는 나중에 온다. 그때 지불할 능력이 있느냐 없느냐는, 지금 일을 어떤 크기로 하고 있느냐에 달려 있다.
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글 : 이주안 하이엔드전략연구소장 (thehighenddaily@gmail.com)
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출처: Kruger & Dunning, "Unskilled and Unaware of It" (1999, Journal of Personality and Social Psychology), 플라톤 《소크라테스의 변론》, Csikszentmihalyi, "Flow: The Psychology of Optimal Experience" (1990), Peter Drucker, "Innovation and Entrepreneurship" (1985), 중소벤처기업부 창업기업 동태 통계
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